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食品安全新挑战:山寨食品屡打不绝 洋食品安

2019-05-26 14:14 来源:黄河 新闻网

  食品安全新挑战:山寨食品屡打不绝 洋食品安

  周松岗称,尽管市场一般预期全球经济增长将会延伸至2018年,环球股市在首2个月波动加剧,地缘政治风险、欧美财政及货币政策、贸易保护主义的情绪有可能上升,以及美国税改对于全球资金流向的潜在变动,继续为全球金融市场带来挑战。据恭平资本新任总裁KATEWEI介绍,战略投资者的引进,显示了全球传统投资机构看好中国在资产收并购、企业重组、债务重整等方向的巨大投资潜力;此次战略投资者的引入,将显著充实本公司资产收购的股本资金,同时,战略投资者还将共同募集9亿美元,作为基金投资后续投入的储备。

我们首先来看一下,资管新规正式稿与征求意见稿关键点的变化。在招股书中,开篇就是小米董事长雷军的公开信,强调小米不是单纯的硬件公司,而是创新驱动的互联网公司。

  周松岗称,尽管市场一般预期全球经济增长将会延伸至2018年,环球股市在首2个月波动加剧,地缘政治风险、欧美财政及货币政策、贸易保护主义的情绪有可能上升,以及美国税改对于全球资金流向的潜在变动,继续为全球金融市场带来挑战。天风证券港股团队表示,对于许多新经济公司来说,港交所推出的“同股不同权“政策具有较大吸引力。

  事实上,从小米创立开始,雷军就一直强调小米硬件是贴近成本售卖,几乎不赚钱。香港收藏品交易所地处粤港澳大湾区的心脏城市——香港,地理位置优越,致力于打造收藏品行业溯源、推广、流通、跨界整合的完整产业链。

小米把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价,通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中,然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

  即便在进口关税遭到多方反对的时候,特朗普挂在嘴边的仍旧是那句“谁会反对互惠呢”。

  4月4日,勤上股份也进一步披露了资产转让补充协议,补充协议显示,公司此前宣布将半导体照明业务转让黄智勇,经协商,该部分资产的交易对价合计为亿元。2015年1月30日,孙宏斌与郭英成签订函件,当中协定孙宏斌将价值亿元的融创股份(即332,500,000股股份)暂时交予郭先生,直至附属公司完成股份买卖协议下的付款责任为止。

  早前证监会及港交所在立法会财经事务委员会阐释有关咨询文件,同日香港上市公司商会便发出声明要求搁置咨询,反映出市场人士对于咨询改革建议反对声音极大。

  五一节前,勤上股份(SZ:002638)发布了2018年1季报,财报显示,公司继2017年业绩大幅增长、扭亏为盈之后,当季归属上市公司股东的净利润同比再增%,表明勤上股份转型教育产业进入了业绩增长通道。根据3季报,公司原有半导体照明业务的剥离也在波澜不惊地进行着,即将转身为纯正的综合性教育产业公司。

  高朋官网资料显示,这家公司成立于2011年2月,最初为由腾讯和美国团购鼻祖GROUPON各出资5000万美金成立的团购业务公司,2017年初,公司进行资产重组,腾讯成为高朋单一最大股东。

  5月8日,联想集团董事长兼CEO杨元庆通过内部信,宣布正式成立全新的智能设备业务集团(简称IDG),联想原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)、移动业务集团(MBG)将整合成智能设备业务集团。

  “你的牙齿会伴随我一辈子”今年“天府”15岁了,已经是成都搜救犬中队最高龄。战略调整不断杨元庆在内部信中表示:“我们所处的行业正在经历重大变革,从PC互联网、移动互联网过渡到智能物联网(智能IoT)的新阶段。

  

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创业公司最多只有三次犯错的机会

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 刘芹 ? 2019-05-26 09:43:56 来源:混沌研习社 E341G0
那么,正式稿的发布对票据资管与票据市场的影响都有哪些?一、短期影响尽管资管新规正式稿已发布,但对于票据是否属于信贷资产、票据是否属于标准化债权资产这两大关键问题仍然没有作出明确的规定,相关的配套细则也尚未发布,因此市场对于资管新规正式稿的解读尚存在分歧,观望情绪料将显著升温,在票据资管业务的开展方面也会更加慎重,部分机构甚至会暂停票据资管业务操作。

刘芹

有人说,所谓创业,就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中,才能找到自己的方向。但是...犯错真的是值得鼓励的吗?

4月23日,晨兴资本董事总经理刘芹来到混沌创新商学院,和我们分享了他对于这一问题的看法。

刘芹说,本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|刘芹(晨兴资本董事总经理)

小公司和大公司最大的不同点在哪里?大公司钱多(虽然听起来是废话)。

我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。

钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。

而对于一个创业公司来说,基本上最多有三次犯大错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。

就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:

1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。

专注是创业公司最稀缺的资源

我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。

我说,如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?

他说,没那么想过。

我说,没有那么想过就有问题。

为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:

它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;

后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。

大家都知道压强和压力的关系,同样的力,面积越小,压强越大。

最典型的例子就是一颗钉子,因为钉子的末端只有一点点,所以一锤子砸下去,就很容易就穿透了。

而如果用大棒子,就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势,小公司的战略就是要把自己做成一根钉子,面越窄越容易穿透,事情越少越容易成功。

所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。

做减法会带来什么好处呢?

第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。

第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。

做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。

我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。

所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么?

不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。

没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

小公司,要做眼高手低的事情

接下来再说愿景。我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”?公司做战略,一定要看到20年之后。

什么叫“手低”?要设置六个月内能实现的目标。

好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。

关于这个远期目标和近期规划的关系,我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。

大家想一想,这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景,但是做的事情呢,都是根据地、打游击、万里长征,这种看起来很接地气的事情。在那么困难,甚至要掉脑袋的情况下,第四次、第五次反围剿失败,开始被迫长征。

虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。

小米雷军:

目标不代表一定要做到,

但所有规划都应该围绕目标来进行

拿小米举个例子。

我记得我们当时投完小米没多久的时候,去找雷军聊天。

那个时候小米刚起步,手机还没开始做。雷军就和我们说,现在中国大概有一亿多部的手机销量(当时诺基亚大概差不多能有6000万部)。

小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位,应该把目标设在多少?

按我自己的理解,超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家,如果能做到40%以上,就有所谓的支配市场的能力。

我们就问雷军的目标是什么?他说,6000万部是我们的起始的目标量。

坦率来说,我当时怀疑他是不是在吹牛。

在我心目中,可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候,不是在开玩笑,他在认真思考。

我们回过头来想一想,到底什么叫目标?

目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后,所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。

所以,我们在三年左右,很快就做到6000万了。

这个速度和那个时候雷军自己定的出发点,是有很大关系的。

爱回收:

不要用“同比增长”

来衡量自己是否做得足够优秀

另一个我们投资的和手机有关的公司,叫做“爱回收”。

我记得我们刚刚投资这家公司的时候,他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后,有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。

我说,你们觉得做到多少,应该是我们应该拿下的目标?

他们说,我现在是一天50部,在未来一段时间内,可能能够做到200-300部。

这个数字是什么意思呢,现在是50部,然后在目前的基础上做4-5倍的增长,这个增长应该是非常迅速的了。

这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样,然后明年要比今年有增长,用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。

我后来就和他讨论。

我说你想一想,中国那个时候,差不多是2011年年底,中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。

如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情,应该如何来给自己定目标?

假如一亿部是长远目标,那么1000万部是不是仅仅是及格线?

但是如果只是在和自己比,就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想,就很难做到。

今年我们回过头来再看,“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。

当我们后来真的把1000万当作目标的时候,我们就会发现,靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的,我们必须要往线下走。

怎么走?其实就是在一些卖场里面,找到所谓的垃圾面积,来做回收站。

商业地产里面的垃圾面积,对于我们来说是黄金面积,对于其他人来说,这个地段赚不到钱,但是对于我们来说,就非常合适,而且还能赚到钱。

结论:

小公司必须心怀远大

有高的出发点,就会有不一样的力量

所以我拿这两个案例想说明什么呢?

当你真的想做一个市场,首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。

其实我作为投资人,特别喜欢找那种非常霸气的创业者。

当他真的有这种出发点的时候,哪怕这个公司特别小,都会有不一样的力量在里面。

现场问答:小米面临的不是战略问题,而是产品问题

1、混沌研习社:小米刚起步的时候,其实就和你所说的一样,它把所有的精力都放在一个产品上,就是它的手机。

但是它现在做生态链以后,我们发现,它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因?

生态链和钉子战略是不是有所矛盾?

刘芹:我特别能理解你的问题。

但是我们不能因为小米销量的下滑,就担心和怀疑是不是生态链的影响?为什么没有可能是小米手机自己的问题?

我认为,手机销量下滑,不是小米的商业模式有问题,而是产品做得不够好,仍需打磨。

其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上,多少时间花在生态链上,你就明白了。

生态链都是刘德带着一群人在做,雷军不怎么花时间的。

雷军其实真正在补的,还是手机产品这一课。

2、混沌研习社:愿景和生存出现冲突时,我们怎么办?

刘芹:这个很简单,先活下去。

其实你想一想每一个创业公司,在过去的创业历史中,都遇到过这种很艰难的过程。

什么叫伟大的长征?首先是有生存,说的直白一点,就是要活下去。除了生存之外,长征为什么伟大?就是因为当时有伟大的愿景。

生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来,生存是当下,这两个中间选一个的话,肯定是想活下去。

3、混沌研习社:从0到1的公司,最容易犯错的地方在哪里?

刘芹:我觉得就是做减法的时候不够极致。

有很多公司在做战略的时候,对自己不狠。

我们在做业务规划的时候,不妨问问自己,假如明年只能干一件事情,我会做什么?其他事情不做都没什么,就这件事不做我就会死。

这件事跟未来的愿景到底有什么关系?很多从0到1的公司,都是在这件事情上想不透。

本文来源混沌研习社,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com)

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